扰乱因素、数字化、复原力

23 扰乱因素、数字化、复原力：亚太地区供应链未来展望 器和一些通讯芯片采取了同样的措施。 不同行业的企业不仅在供应链上，而且在财务举措上 都采取了相同的做法。 Nicholas 先生表示，在大流行病 爆发之初，精明的企业就已经削减了信贷额度，充盈了 公司现金，帮助公司挺过大流行病的冲击“。一开始，每 个人都会产生这种积极 ‘ 备战 ’ 的心态。” 为这次危机和下一次危机做好准备 当要求供应链经理反思他们最担心供应链在未来遭 受何种冲击时，强烈的近因效应便体现出来， 29.1% 的人将“下一场大流行病”排在了十个选项中的第一 位（图 10 ）。其次是“全球贸易体系崩溃”， 21.1% 的受访 者将其列为首要问题。 但欧洲和北美只有 4% 的供应链经理表示，他们最担 然而在亚太地区，首要选择差异明显——只有 7% 的 受访者选择将提升供应链的可持续性作为更好地应 对未来冲击的首要措施。 与此同时， 23.2% 的受访者表示，他们希望采取的首 要措施是增加更多库存或要求供应商增加更多库存， 其次， 22.4% 的受访者表示，他们的首要措施是实现 生产本地化。这一结果与我们调查中的其他发现相吻 合，这些发现表明，亚洲供应链经理可能并未对供应 链中断感到过多恐慌，而且已经能够从容应对这些中 断。这从一定程度上解释了为什么他们选择用来加强 供应链的首要措施是增加更多库存，或要求供应商增 加更多库存，而不是实施更多的转型举措。 库存管理很重要。 Nicholas 先生提到了华为最近在这 方面所采取的行动。他说，当华为发觉针对自身所采 取的行动时，该公司向外部供应商购买了尽可能多的 产能和芯片，做好库存储备。 Apple 公司也针对处理 图 9 ：对供应链中断的响应 为使供应链更能抵御冲击而采取的措施（将其排在第一位的受访者占比） 提升供应链的可持续性 供应商多元化 在关键市场实现生产本地化 增加更多库存或要求供应商增加更多库存 对供应链要素进行数字化 与现有供应商制定应急计划 资料来源：经济学人智库 21.7% 20.0% 18.3% 16.6% 12.6% 10.3%